集團(tuán)高速公路管理體制改革——管理板塊“變七為四”
這次啟動(dòng)于2015年5月的高速公路管理建制調(diào)整，以“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、壓縮層級(jí)、提升管控、提高效益、降本增效”為目標(biāo)，按照優(yōu)化人員配置、降低運(yùn)營成本、提升運(yùn)營效率、增強(qiáng)安全保暢能力的基本思路，將集團(tuán)原七大高速公路管理板塊（原溫州板塊于2010年轉(zhuǎn)讓至招商公路），整合成為新的四大板塊。此次管控模式優(yōu)化是集團(tuán)進(jìn)一步深化改革、推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)的需要，也是“一轉(zhuǎn)二提三克艱”思路具體落地的有力舉措。
通過一些列優(yōu)化整合，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了高速公路公司管理資源的統(tǒng)籌利用，有力促進(jìn)了高速公路主業(yè)的集約化、規(guī)模化管理，為當(dāng)時(shí)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”目標(biāo)注入強(qiáng)勁動(dòng)力。
為了進(jìn)一步做好高速公路運(yùn)營體制改革，達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、壓縮層級(jí)、提升管控、提高效益、降本增效的目標(biāo)，2015年，集團(tuán)高效完成高速公路管理整合，將7個(gè)高速公路板塊整合成4個(gè)，僅用時(shí)一個(gè)半月就完成了人員、業(yè)務(wù)和管理的平穩(wěn)順利交接，實(shí)現(xiàn)了高速公路公司管理資源的統(tǒng)籌利用，有力促進(jìn)了高速公路主業(yè)的集約化、規(guī)模化管理。
高速公路管理板塊亟待調(diào)整
截至2015年，集團(tuán)運(yùn)營高速公路已達(dá)到2050公里，分別由上市、直管、浙南、浙北、 浙西、浙東和臺(tái)州七大板塊管理，其中上市、直管、浙南三個(gè)板塊共設(shè)17個(gè)管理處，管理110個(gè)收費(fèi)站，平均每個(gè)管理處管理6.5個(gè)收費(fèi)站；浙北、浙西、浙東、臺(tái)州四個(gè)板塊未設(shè)管理處，直管56個(gè)收費(fèi)站。由集團(tuán)主導(dǎo)建設(shè)項(xiàng)目6個(gè)，共計(jì)380公里，其中包括直管板塊的杭金衢拓寬杭州至金華段151公里，浙南板塊的龍浦和臨金建德至金華段合計(jì)81公里，浙西板塊的杭新景衢州段105公里，臺(tái)州板塊的樂清灣大橋及臺(tái)金東延段二期合計(jì)43公里。
這種管理模式仍存在運(yùn)營總成本偏高，管理力量配置不均，管理模式較傳統(tǒng)，面對(duì)全國ETC聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)、車聯(lián)網(wǎng)、信息服務(wù)、機(jī)器換人等新技術(shù)應(yīng)用方面缺乏主動(dòng)性等問題。亟待改革。
高速公路管理整合的過程
2015年5月27日，集團(tuán)印發(fā)《關(guān)于部分子公司建制調(diào)整及程濤等職務(wù)任免的通知》（浙交投〔2015〕126號(hào)），高速公路管理建制第二次調(diào)整序幕拉開。這次調(diào)整的基本思路是：優(yōu)化人員配置、降低運(yùn)營成本、提升運(yùn)營效率、增強(qiáng)安全保暢能力，理順板塊關(guān)系。具體做法是：將浙北、浙西、浙東和臺(tái)州四個(gè)管理里程較短的板塊進(jìn)行整合，保留上市、浙南板塊不變；將浙東和臺(tái)州板塊整合形成新的沿海板塊，樂清灣大橋項(xiàng)目公司由整合后的沿海板塊負(fù)責(zé)管理，建成后直接并入沿海板塊；浙北板塊和浙西板塊并入上市板塊管理；將杭新景衢州段項(xiàng)目公司從浙西板塊剝離并入直管板塊管理。通過整合，原七大高速公路管理板塊，整合成為新的四大板塊。
6月3日，由原臺(tái)州板塊和浙東板塊整合而成的沿海板塊在寧波召開干部大會(huì)。沿海板塊由臺(tái)州甬臺(tái)溫、寧波甬臺(tái)溫、舟山跨海大橋、樂清灣項(xiàng)目四家公司整合而成。6月16日，由杭金衢分公司、黃衢南公司和杭新景公司整合而成的直管板塊召開干部大會(huì)。6月18日，浙北、浙西板塊和上市板塊管理整合工作會(huì)議在杭州召開。根據(jù)集團(tuán)高速公路管理整合統(tǒng)一部署，各路公司立足于集約高效管理和平穩(wěn)有序過渡，周密研究整合方案，緊扣時(shí)間節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)各方協(xié)調(diào)，全面完成業(yè)務(wù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了管理趨同，確保了隊(duì)伍穩(wěn)定、工作穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)定，并在路網(wǎng)協(xié)同、資源共享、管理升級(jí)、成本節(jié)約等方面顯現(xiàn)整合效應(yīng)，充分展現(xiàn)了全局意識(shí)與工作效率，體現(xiàn)了集團(tuán)“ 同路同心 ”的企業(yè)文化。
時(shí)任集團(tuán)黨委書記、董事長高興夫在管理整合工作會(huì)議上曾這樣評(píng)價(jià)：此次高速公路管理整合整體推進(jìn)快速平穩(wěn)有序，主要原因之一就是得到了各級(jí)干部員工的理解、支持和配合，充分體現(xiàn)出大局意識(shí)，使我們對(duì)集團(tuán)公司的做強(qiáng)、做大充滿了信心。
高速公路管理整合的成效
這次整合以“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、壓縮層級(jí)、提升管控、提高效益、降本增效”為目標(biāo)，采取資源和管理雙重整合，是集團(tuán)進(jìn)一步深化改革、推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)的需要，也是“一轉(zhuǎn)二提三克艱”思路具體落地的有力舉措。整合工作得到了各路公司領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工的理解和支持，進(jìn)展非常順利，5月中旬啟動(dòng)，6月全部落實(shí)到位，充分體現(xiàn)了集團(tuán)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和全體員工的全局意識(shí)、大局觀念和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。此次整合共安排分流了三個(gè)高速公路板塊189名管理人員，同時(shí)結(jié)合總部機(jī)構(gòu)調(diào)整，對(duì)56名集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行了職務(wù)調(diào)整與交流，占集團(tuán)管理干部總數(shù)的42%，這么大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)人員和基層管理人員調(diào)動(dòng)在集團(tuán)歷史上尚屬首次。
此次管理整合使集團(tuán)各路公司進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，管理整合后，全體干部員工以歸零的心態(tài)，在新起點(diǎn)上發(fā)力，積極推進(jìn)管理整合從“平穩(wěn)過渡”向“優(yōu)化磨合”“深化精細(xì)”縱深發(fā)展。一是實(shí)現(xiàn)了管理整合后的一體化運(yùn)作。從集團(tuán)全局管理的要求出發(fā)，兼顧企業(yè)效益和員工利益，充分發(fā)揮資產(chǎn)紐帶作用，全力做好管理整合后的管控統(tǒng)一、文化融合、制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和薪酬體系接軌等方面工作，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)、養(yǎng)護(hù)、安全等工作的一體化運(yùn)作，充分發(fā)揮管理整合效應(yīng)。二是深化了管理整合后的資源優(yōu)化配置。在管理整合過程中，從“內(nèi)”“外”進(jìn)行整合優(yōu)化，做到規(guī)模化經(jīng)營、集約化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管控，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享，充分挖掘管控、施救、養(yǎng)護(hù)、監(jiān)控、巡查等資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有各類資源最大化共享，達(dá)到降本增效目標(biāo)。三是切實(shí)做好了人才隊(duì)伍建設(shè)。進(jìn)一步加強(qiáng)和優(yōu)化內(nèi)部管理，用好、培養(yǎng)好各類人才，強(qiáng)化自身發(fā)展，以適應(yīng)管理規(guī)模調(diào)整后的經(jīng)營管理需要，并為集團(tuán)輸送人才，全力服務(wù)于集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”。（本文轉(zhuǎn)載自《勇立潮頭二十載》一書，有修改）
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